许多企业投入庞大研发队伍和巨额研发费用 ，非但没有结出创新之果 ，反而陷入难以承受之重 。3M 、微软 、华为又是怎么做的呢 ？

      在知识经济时代 ，企业不创新 ，就不能生存 ；不持续创新 ，就难以持续发展。近年来，如何保持持续创新是众多企业家关注的焦点 。许多大型企业集团投入庞大的研发队伍和巨额的研发费用 ，非但没有结出技术创新之果 ，反令企业正常运营陷入难以承受之重 。

      辉瑞公司在全球的研发人员已达1.5万人 。2004年 ，该公司为479个项目投入的资金高达每周1.52亿美元 ，其中96％的努力最终都付之东流 。

      西门子公司（Siemens） ，西门子股份有限公司的前身是1847年创建于柏林的西门……研发人员更是高达4.5万人 ，但最终手机业务被明基收购 。

      索尼公司向来以技术创新实力雄厚著称 ，可是近年来也走进了创新乏力的怪圈 。

      许多企业管理者发现 ，研发投入与产出并未产生正比效应 ，一些大型企业集团的官僚体制和习惯性思维 ，非但未推动创新 ，反而极大地抑制了创造力 。创造力强的企业的核心竞争力也强，尤其是技术型企业开发研发人员的创造力 ，是提高企业核心竞争力的最佳捷径 。因此 ，开发研发人员的创造力 ，越来越受到企业管理者和研究者的重视 。

      国内外技术性企业开发研发人员创造力成功的案例

      3M公司 ：提倡 、鼓励 、培养员工时时刻刻创新

      3M公司拥有“百年创新”的历史 ，是国际公认的研发领域的企业先驱 。3M公司的使命——成为最具创意的企业 ，并在所服务的市场上成为备受推崇的供应商 。

      3M公司素以勇于创新 、产品繁多著称于世 ，在其百多年历史中开发了6万多种高品质的产品 ，产品涵盖了从家庭用品到医疗用品 ，从运输 、建筑到商业 、教育 、电子 、通信等领域 。现在世界上有50％的人每天直接或间接地接触到3M的产品 ，影响并改变着人们的生活方式和习惯 。

      “即时贴”是3M公司于1980年推出的创新产品 ，但这一产品的研发创意却在1964年 。当时的工程人员西维尔参与了中央研究室的“聚合体粘着剂计划” 。

       1965年 ，西维尔在实验中意外地创造出一种有粘性但又不太粘的聚合体 ，这种配方在当时令人难以接受 。不久 ，3M公司撤销了“聚合体粘着剂计划” ，西维尔也调职研发其他项目 。但他一直没有放弃这个新发现 ，继续“兼职”研究 。

      “即时贴”便条制作出来后 ，在公司内部试用 。凡是使用过的人都反映非常好 ，于是1978年底在弗吉尼亚州里士满等四大城市试销 。消费者使用后反映良好 ，有90％的消费者表示会反复购买使用 。3M公司这个创新产品 ，年营业额达上亿美元 。

       从“即时贴”研发可看出3M公司的管理理念 ：

      第一 ，公司注重每一个创新产品，不分大小 。管理层认为 ：只要产品创新构想合乎公司财务上的衡量标准 ，如销售增长 、利润等 ，不管它是否属于公司从事的主要产业范围 ，都乐于接受 。这种理念对培养员工的创新能力 ，具有积极作用 。在3M公司的价值观里 ，几乎任何新产品的构想 ，都是可接受的 。

      第二 ，容忍创新失败 。3M公司既鼓励员工创新 ，又容忍员工创新失败 。员工创新失败 ，他们的薪金 、待遇 、晋升 ，不会受影响 ，对初期研发经费也不要求赔偿 ，消除了员工创新的后顾之忧 。例如 ，研发隔离胶带产品 ，经历过多次失败 。每次失败后 ，研发人员都受到了鼓励和支持 。正是在公司容忍失败的鼓舞下 ，研发人员不怕失败、反复试验 ，最终隔离胶带成功上市 ，并很快成为公司的核心产品 ，目前每年给公司带来上亿美元的销售额 。

      第三 ，营造创新环境 。3M公司对创新人员的管理具有“柔性” ，具体表现为 ：对创新人员实行“弹性工作制” ，他们甚至可以在家里办公 ；除了物质激励外 ，更注重对创新人员进行精神激励和团队激励 ；实施“15％法则” ，为创新人员大开绿灯 ；在业绩考核上 ，除了实行ROI(投资报酬率)等财务定量指标外 ，还对创新人员的学习能力 、协作精神 、品质等定性因素进行考核 ；树立“共享价值观” ，鼓励创新人员为公司的发展积极贡献智慧和力量 。

      第四 ，公司对创新成功者给予奖励 。对具有创造力的研发团队 ，当他们的创新产品计划 ，越过重重障碍取得成就时 ，每位成员都会获得奖励或晋升 。

      微软公司 ：支持无限创新 ，营造独特创新氛围

      作为全球最大的软件公司 ，微软一直是技术变革的领导者 。微软的努力 ，不仅提高了个人和团队的生产效率 ，带来了创新的数字生活方式 ，也带来了企业竞争力的增强 。微软营造的独特的追求创新的氛围 ，是其成功的根源和动力 。

      1.微软公司独特的工作环境和创新高效率

      微软公司营造了类似大学校园那样的优雅宁静的工作环境 。公司把办公楼群布置成似一所美丽的大学校园 。公司期望研发人员像大学里的科学家那样自发地从事科学技术研发 ，又像大学生一样孜孜不倦地学习科学知识。

      微软还期望所有员工把自己的办公室看成家或大学宿舍里一样 ：所有的办公室都不锁 ，软饮料免费供应 ；公司不要求统一着装 ，员工穿着宽松的衣服……员工们感觉就像是在自己家里一样 ，轻松自在 。

      在微软公司 ，员工的工作时间是灵活机动的 。程序设计是一项具有创造性而又要精力高度集中的工作 ，研发人员需要轻松的感觉 ，才能有创造力 。为了保持紧张而轻松的工作气氛 ，公司把员工分成5～15人不等的许多小组 ，从事项目研发 。这种气氛形成了既宽松又投入的工作规则 。

      在项目研发的压力下 ，一位高级管理人员说 ：“周围那些极其相似的人把你包围了 ，而那些管理公司的人也都是一样 ，因此你只有不停地去干 。人们常常会被要求做更多的工作 ，而我们则尽量劝说他们放慢速度 ，但有时你无法使他们停下来 。他们累得倒下就睡的时候 ，你要为他们盖上毛毯 、关掉电脑 。”公司的工作效率异乎寻常地高 。

      2.微软公司的创新管理理念

      微软中国研发中心总经理张湘辉说 ：“就招聘员工而言 ，我们有一套很严格的标准 ，最必要的是团队精神 。”如果一个人是天才 ，但其团队精神较差 ，这样的人我们不要。我们要的人首先要聪明 ，东西学得要快 ，基础要扎实 ，责任心要强 。这样的人不仅能把事做好 ，他还会经常对上司说 ：‘我还有一个想法能做得更好’ 。”

      微软公司员工的积极性也需要激励 ，除薪酬激励以外 ，企业文化更重要 。微软公司的企业文化精髓是 ：充分发挥员工的主动性 ，让他们有很强的责任感 ，同时给他们做事情的权利和自由 。工作方式是“给你一个抽象的任务 ，要你具体地完成” 。在公司里几乎没有特权，这有利于员工充分开发自己的思想 ，更有利于创新 。

      “做软件 ，到微软” ，这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常讲的一句话。到过微软公司研究院的人都会发现 ，研究院里到处都是可以写字的“白板”，就连茶几都是可以“写字”的 。“白板”用特殊材料制成 ，可以用水墨笔在上面书写 ，写后还可以擦掉 。

      “白板”文化代表着一种开放的精神 ，意味着每个人都是平等的 ，谁有什么想法都可以大胆地说出来 、写出来 ，而且允许犯错误 ，因为“白板”上的字很容易抹去 。一个创新思路 、一个研究方向能否成功 ，都靠研发人员的“灵光一现” 。微软公司的核心理念 ，简单说就是“激发每个员工的潜能” 。

      华为公司 ：鼓励内部创业 ，营造竞争氛围 ，开发创造力

      从民营小企业成长为通信业巨头，华为公司清楚地认识到 ，要想在市场上立足并持续发展 ，技术创新必不可少 。公司总裁任正非认为 ：“不创新是华为最大的风险 。”华为非常重视研发人员的开发 ，公司研发经费占销售额的比例连续10年达到了10％ ，最高时超过了15％ 。世界知识产权组织近年公布的数据显示 ，华为公司在多年来全球专利申请公司(人)排名榜上 ，名列前茅 。

      华为公司是最早提出鼓励员工内部创业理念的企业 。而当年港湾网络公司收购华为公司 ，使得华为公司不得不深思内部创业的得与失。2000年底 ，当时任华为公司副总裁的李一男离开华为 ，成立了港湾网络公司 。随着该公司业务快速发展 ，它成了华为公司不容忽视的强劲对手 。

      从2004年开始 ，华为公司与港湾公司进行猛烈竞争 ，导致港湾公司发展放缓 、利润下降 。2005年港湾公司上市受阻后 ，管理层开始与西门子公司接触 ，寻求出售资产还债的可能 。西门子公司退出后 ，在巨大的还债压力面前 ，港湾公司管理层已走上出售的“华山一条路” 。2006年6月6日 ，华为公司以收购港湾公司核心业务的形式 ，化解了与它的冲突 。

      许多从华为公司出来的人都选择创业 ，而且他们创业都采用了与华为公司相似的产品技术 ，港湾公司只是其中业务最大的一个 。港湾公司最终获得成功 ，对华为公司的员工是一个强烈的刺激 ，特别是在很多员工拥有创业的技术和资本的情况下 ，将会导致很大一部分人以港湾公司为榜样 。在港湾公司不断壮大的同时 ，华为公司的业务拓展受到很大影响 。更重要的是 ，该公司内部创业极大地动摇了华为公司的“军心” ，一时间形成了一股投奔到港湾公司创业的小高潮 ，这是华为公司不愿接受的结果 。

      华为公司也在反省 ：为什么当初那么多员工都追随或效仿李一男奔港湾公司而去 ？除了创业前景的巨大诱惑之外 ，还有什么值得华为公司高管们检讨和反思 ？事实上 ，华为公司管理层也正视了港湾公司带给自身的改变 。在华为公司收购港湾公司核心业务前 ，任正非曾对李一男说 ：“这些年来没有你们离开公司 ，我们还发现不了公司这么多严重的问题 ，感谢你们的存在 。”

      我们有理由相信 ，正是华为公司管理层有这样宽广的胸襟 、开明的思想 ，华为公司才创造了今天的奇迹 ；也正因为华为公司的内部创业机制 ，使公司从上世纪90年代初西门子 、朗讯等不屑一顾的小企业成长为业界仰视的国际化大企业 ，并凭借超常速度的发展成为中国企业创业 、创新和国际化的“标杆” 。如今的华为公司拥有上万人的庞大研发团队，业务遍及全球 ，举世瞩目 。

      启  示

      员工创造力是企业活力的灵魂 ，可促进企业创新 、提高企业的效率和生存发展能力 ，甚至决定企业的兴衰 。罗伯特·A·威沃尔在《企业的根本战略》一书中指出 ：“企业的战略研究 ，必须把创造力研究放在首位 ，这个企业才会有生命力 。”通过对以上国内外技术型企业创新的分析 ，开发研发人员创造力的重要影响因素是 ：

      创新激励机制

      企业的创新激励机制在很大程度上反映了对创造力组织导向及整个组织对创新的支持程度 ，这种激励机制大多体现在企业的具体管理上 ，如奖惩制度 。

      不同的员工受激励机制的影响不同 ：对工作感兴趣 、工作态度积极的员工 ，激励机制对他们的激励程度就高 ；反之 ，员工的工作态度不积极 、工作动机不强 ，激励机制对他们的激励程度就弱 。此外 ，对员工的创造性活动给予承认 、奖励 、反馈等制度 ，也有利于开发他们的创造力 。

      员工的需求是多层次多方面的 ，研发人员更是如此 ，他们除了生存需求外 ，更多的是追求工作成就 。

      特别对已满足了生存需求的员工来说 ，除了对他们进行报酬激励外 ，更重要的是要为他们提供学习、培训的机会 ，促使他们不断提高技能 ，并为他们提供施展才能的舞台 ，使他们感觉到自己能够每隔一段时间就上一个新台阶 ，也就是要用事业留人 。

      对员工培训上 ，许多企业担心可能会造成人才流失 。其实员工他能够带走的只是个人的技能 ，而整个企业文化和结构是带不走的 ，这些恰恰是可以通过培训形成的 。当员工感觉到自己的需求得到了满足 ，自身又能够得到不断发展的时候 ，他们对企业的归宿感也就更强烈 ，有利于他们为企业的发展作贡献 。

      企业创新氛围

      研发人员主要从事思维性工作 ，这将突破时间和空间的限制 。固定的工作时间和工作场所对他们没有实际意义 ，因为不同的研发人员都有自己独自的工作安排 。因此 ，企业的研发设计应体现他们的个人意愿和特性 ，避免僵硬的规则 ，实行灵活的工作时间和工作地点 。

      企业各个管理层的信息应得到有效交流 ，管理人员关心员工 ，员工工作具有自主性 ，这样的氛围有利于开发员工的创造力 ，使员工能从工作中得到乐趣 ，对工作充满热情和好奇心 ，在遇到困难时更倾向于寻求解决问题的方法而不是逃避问题 。同时 ，员工出色地完成工作任务或有创新性的想法时 ，也能够从中获得满足感和成就感 。

      企业创新文化

      良好的企业文化有利于研发人员发挥创造力 ，还有利于企业营造良好的环境 。建设企业文化应以“创造力”为核心 ，保持组织的开放性 。当员工处于一种开放开明的文化环境中时 ，就有利于激发他们的创造潜能 。

      企业应充分认识到 ，研发人员是技术创新的主体，变管理为服务，使研发人员不束缚于规章制度而被动地工作 。管理部门应多听取员工的意见和建议 ，与员工进行沟通和交流，鼓励员工积极参与管理决策 。

      企业家创新精神

      我们几乎很难找到不进行创新而真正获得成功的企业家 。实践证明 ，凡是真正取得成功 、卓有成就的企业家 ，无不极富创新精神并不懈地开展创新活动 。企业家与创新有着必然的联系 。企业家正是在创新精神支配或作用下 ，不断开展创新活动 ，开辟新市场 ，提供新产品或服务 。创新是企业家取得成功的关键因素之一 。